Диагностика трудовой мотивации. Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности Как проводится диагностика мотивации сотрудников
Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному и инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).
В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения – материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.
В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рис. 2.2).
Рис. 2.2.
А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:
- мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации:
- диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
- диагностика мотивации работников организации.
Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:
- анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
- анализ уровня и структуры оплаты труда;
- оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики "работающей" системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой "Мотивационный аудит". Целями проведения мотивационного аудита могут быть:
- оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
- определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
- рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
- разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
- оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
- оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
- оценка мотивационного потенциала персонала;
- создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
- оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.
При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:
- оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала:
- – оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;
- – анализ модели системы стимулирования на основе документации;
- – оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
- – диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей;
- оценка мотивационного потенциала персонала организации:
- – диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
- – выявление областей актуальных и базовых потребностей;
- – оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
- определение соответствия:
- – действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
- – действующей системы мотивации целям организации;
- – действующей системы мотивации мотивам работников;
- – затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
- – навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:
- для улучшения действующей или разработки повой системы мотивации персонала:
- – адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
- – дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
- – разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
- – разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;
- для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
- – повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
- – прогнозирования трудового поведения сотрудников;
- – принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
- – определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
- – оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.
Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала является методика мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.
Проведение мониторинга предполагает систематический сбор, обработку и качественный анализ данных из различных источников информации (опросы, статистические сборники, кадровые СМИ, job-порталы) относительно состояния рынка труда и обзора заработных плат (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5
Пример обзора заработных плат (в тыс. руб.) по должности продавец-консультант за май 2011 г. по регионам РФ (данные портала SuperJob .ru)
|
Нижний квартиль |
Верхний квартиль |
Ср. арифметическое |
|||||
|
Санкт- Петербург |
|||||||
|
Волгоград |
|||||||
|
Екатеринбург |
|||||||
|
Нижний Новгород |
|||||||
|
Новосибирск |
|||||||
|
Ростов-на- Дону |
|||||||
|
Челябинск |
Минимальное значение в этой таблице говорит о том, какую минимальную заработную плату получают сотрудники в разных регионах в должности продавец-консультант. Нижний квартиль (25 процентов) свидетельствует о том, что 25% исследуемых заработных плат ниже указанной в таблице суммы. Медиана – это самый главный показатель, на который ориентируются при чтении обзоров но заработным платам.
Медиана – это величина, стоящая посередине в числовом ряду значений, расположенных в возрастающем порядке. В случае, когда числовой ряд содержит четное количество переменных, медиана представляет собой среднее арифметическое двух серединных значений числового ряда. Основное правило для понимания того, как ведет себя большинство компаний рынка, звучит следующим образом: "Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот". На основании этого уже можно делать первичные выводы: где находится ваша компания как игрок рынка труда и какие выгоды из этого можно извлекать.
Обзор заработной платы представляет собой исследование рынка труда, главным предметом которого является оплата труда, а также предоставляемые работникам компенсационные пакеты. Рынок труда представляет собой систему социально-экономических взаимоотношений между работодателями и теми, кто ищет работу. Механизм спроса и предложения реализуется здесь следующим образом: работодатели формируют спрос на вакантные должности, а соискатели предлагают свои профессиональные знания и навыки. Эти отношения должны быть равноправными, хотя стороны преследует свои цели. Причем если цели совпадают, т.е. работа устраивает кандидата, а кандидат – работодателя, в результате выигрывает каждый из них. По общим законам, чем больше специалистов определенной квалификации на рынке труда, тем ниже их заработная плата. Идеальный вариант – когда число работников, предлагающих свои услуги на рынке труда, равно количеству требуемых специалистов.
Основные задачи мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования состоит в ответах на вопросы следующего характера:
- сколько платить специалисту в данном регионе, отрасли и должности?
- каким должен быть фонд оплаты труда в подразделении, которое создается впервые?
- как изменятся условия оплаты через определенный период, например в ближайшие полгода, год?
- из каких элементов состоит компенсационный пакет и в каких пропорциях?
Такой мониторинг позволяет: разрабатывать эффективную систему мотивации, основываясь на достоверных данных; быть в курсе изменений на рынке труда и своевременно и оперативно на них реагировать; определить конкурентоспособность компании на рынке труда; оптимизировать фонд оплаты труда и устанавливать уровень заработной платы для новых должностей; укреплять лояльность каждого сотрудника и удерживать высококвалифицированный персонал.
Рассмотрим методику мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования, предложенную Т. Скоробогатовой в статье, посвященной исследованию рынка труда и заработной платы .
Стандартная методика мониторинга предполагает наличие нескольких этапов.
Этап 1. Подбор источников информации. Анализ лучше всего начинать с внешних источников информации. Для этого не потребуется крупных финансовых затрат, т. к. не придется собирать данные заново, а надо будет искать и изучать уже существующие сведения. Необходимо также определить, за какой период будет проводиться исследование, – лучше всего оценивать данные за ближайший промежуток времени, например за прошлый месяц или квартал. Далее следует проанализировать такие ресурсы, как свежие рекламные газеты (хотя бы 2–4 издания на выбор; распространены такие издания, как "Работа для Вас", "Вакансия от А до Я", "Работа и зарплата", "Элитный персонал" и др). Обширную информацию могут предоставить и специализированные интернет- сайты: SuperJob.ru, Zarplata.ru, Rabota.ru и др.
Этап 2. Отбор компаний по сформированным критериям. На данном этапе необходимо сформировать критерии, по которым следует отбирать компании в исследование. Это могут быть такие параметры, как численность персонала, местонахождение, профиль деятельности, должностные обязанности и т. п. Также в ходе исследования необходимо уделить особое внимание следующим параметрам, связанным с оплатой труда и мотивацией: постоянная часть (оклад, доплаты); переменная часть (бонус, премии); социальный пакет (включая гарантии, предусмотренные ТК РФ).
Сравнивая заработную плату специалистов различных компаний, следует исходить из выполняемых ими функций, а не из названия должности. При этом отбирать надо только идентичные или сходные по нескольким параметрам позиции. Не стоит ограничиваться только анализом объявлений – стоит обратиться к представителям работодателей, предлагающих эти вакансии, и получить дополнительную информацию об объеме работы, требуемом профессиональном опыте кандидата, уровне зарплаты в течение испытательного срока и после его успешного прохождения, системе оплаты труда. Такая необходимость возникает, поскольку нс все компании указывают в объявлении о вакансии точный размер зарплаты, а некоторые и вовсе этого не делают.
Этап 3. Расчет показателей для анализа. На этом этапе необходимо определить средний уровень заработной платы по каждой позиции: суммировать полученные в ходе анализа показатели и разделить их на количество объявлений о вакансиях, т. е. найти среднее арифметическое. Для удобства можно составить таблицу с размером предлагаемой зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени, например, месяц (табл. 2.6). В ней будут содержаться данные по заработной плате и с указанием должностных обязанностей выбранных позиций, минимального и максимального уровня дохода работника, а также данные по структуре системы стимулирования (здесь должны быть отражены доля зарплаты, премий, соц. пакета и др. составляющих материальной системы стимулирования).
Таблица 2.6
Размер зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени
Этап 4. Корректировка полученных значений. Далее необходимо скорректировать полученное значение с учетом всех факторов, способных повлиять на рынок труда и, соответственно, размер заработной платы. Надо понимать, что получить абсолютно точные цифры невозможно. Существует диапазон, в пределах которого значения будут колебаться, – он тем шире, чем менее востребована позиция и чем больше рынок потенциальных соискателей.
По итогам проведения мониторинга необходимо составить отчет по тем позициям, в которых заинтересована компания, в виде таблицы. Она может содержать следующие разделы:
- наименование должности;
- составляющие зарплаты и стимулирующих выплат;
- минимальный размер заработной платы;
- максимальный размер заработной платы;
- среднее значение заработной платы (среднее арифметическое всех значений, полученных по каждой должности);
- наиболее часто встречающееся значение заработной платы.
В отчете также должна быть указана сфера деятельности компаний, включенных в анализ: строительство, производство товаров народного потребления и их дистрибуция, приборостроение, деревообработка, полиграфия и т. д.
Важнейшим вопросом является знание методов диагностики и оценки мотивации и их грамотное использование, что позволит не только повысить отдачу от сотрудника, но и даст возможность лучше понять сильные и слабые стороны подчиненного. Диагностика существующей системы персонала чаще всего опирается на следующие основные методы:
- – опрос;
- – тестирование;
- – экспертные оценки;
- – беседа;
- – наблюдение.
Основным методом оценки мотивации сотрудников является опрос или анкетирование. Основные преимущества данного метода в том, что он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации как одного сотрудника, так и нескольких подразделений. Данный метод является одним из экономически выгодных, так как не требует больших финансовых затрат. А также и имеет ряд недостатков: сотрудники могут сознательно искажать ответы на вопросы и проверить достоверность представляемой информации бывает достаточно сложно.
Итоги опроса должны доводиться нс только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Другим распространенным методом является тестирование. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Тестирование может являться надежным и достоверным методом изучения системы мотивации, только если они созданы и интерпретируются специалистами-психологами, а сами тесты отвечают требованиям надежности и валидности.
Важным методом оценки мотивации является метод экспертных оценок. Данным способ предполагает, что оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги, иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Еще один простой метод изучения мотивации – беседа. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью специальных вопросов (закрытых, открытых, косвенных, наводящих и рефлексивных).
Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.
Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.
В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.
- Дайджест журнала КАДРОВИК.RU. 2013. № 7. URL: kadrovik.ru.
- Под компенсационным пакетом мы понимаем совокупность как финансовых, так и нефинансовых выплат, которые направлены как на оплату труда, так и на дополнительное стимулирование персонала.
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал - тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации.
Разрабатывая программу оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве, авторы предположили возможности существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности и предпосылок формирования новых типов стратегического мышления высшего руководящего состава и специалистов предприятий выборочной совокупности.
Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) .
Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда: 1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; 2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду; 3) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации .
На практике среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала - и система заработает.
На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т.д. .
Действительно, современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами предприятия, что, в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность.
Целью данного исследования являются изучение состояния мотивации трудовой деятельности и разработка рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов на предприятиях.
В составе общей методики исследования мотивации трудового поведения была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих частично или в полной мере на рост удовлетворенности управленческим трудом .
Анализ результатов экспертной оценки основных факторов мотивации труда руководителей и специалистов позволил сравнить типовые оценки международного межотраслевого базового фундаментального исследования и экспертные оценки, данные руководителями и специалистами строительных организаций выборочной совокупности г. Пензы и Пензенской области, по моде - популярности и по медиане - средневзвешенному среднеарифметическому значению (табл. 1).
Примечание. Кср1 - коэффициент сравнения п. п. 4 - 3, Кср2 - коэффициент сравнения п. п. 7 - 6.
В кризис популярность (мода) основных факторов мотивации труда выросла: 1) потребность в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - в 1,9 раза; 2) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении - в 1,7 раза; 3) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей среде - в 1,5 раза.
Экспертная оценка по четырем факторам труда не зависит от отраслевых особенностей и кризисных явлений, это потребности: 1) в четком структурировании работы, наличии обратной связи; 2) в социальных контактах, климате и доверительности; 3) в завоевании признания со стороны других людей; 4) в совершенствовании, росте и развитии личности.
По комплексу мотивационных факторов в строительных организациях нашего региона показатели несколько ниже, чем по результатам базового фундаментального исследования, хотя не очень значительно: 1) потребность в достижении сложных целей; 2) потребность во влиятельности, склонность к конкуренции; 3) потребность в креативности, открытости новым идеям; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 5) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.
Выросло среднее значение (медиана) экспертной оценки по основным факторам мотивации трудового поведения руководителей и специалистов строительных организаций области. Наиболее значимы следующие факторы:
1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - значение выросло в 1,9 раза;
2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи - в 1,6 раза;
3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности - в 1,4 раза;
4 ранг. Потребность в достижении сложных целей - в 1,2 раза.
Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности.
Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.
По моде: +Дельта = 0,9 - 0,5; -Дельта = 0,1 - 0,2.
По медиане: +Дельта = 0,9 - 0,4; -Дельта = 0,1 - 0,2.
Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов.
Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение "степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения". Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников.
Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы - недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% - в достижении целевых показателей.
Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами.
Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время "общественной валютой" чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой.
Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений.
Фактор 6. Признание. Признание заслуг - значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности.
Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить.
Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности.
Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен.
Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности.
Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы.
Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: "интересная", "полезная" и "сама работа". Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.
Авторами разработана и внедряется программа перехода на новую систему диагностики мотивации трудового поведения персонала. Соблюдение комплекса предложенных рекомендаций позволит рассматривать человеческий потенциал строительной организации как наиболее важную часть предпринимательского и управленческого капитала и в конечном итоге будет способствовать повышению общей эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.
Библиография
1. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.
2. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. Пенза: ПГУАС, 2003. 481 с.
3. Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.
4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
5. Шанк Д., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб.: Бизнес Микро, 1999. 405 с.
Читать также
- Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
- Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
Статьи этого раздела
- Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
- Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
- Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
- Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
- Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
- KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
- Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
- Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
- Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
- Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
- Мотивационный профиль кандидата
- Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
- Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
- Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
- Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
- Охранников стимулируют спортзалом и досугом
Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
- Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
- Стратегия эффективной мотивации
Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной? - Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.
В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлет-воренности трудом. Проведение опроса Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлет-воренность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удов-летворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетво-рен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3). Оцениваемые факторы 1. Значимость профессии. 2. Престижность профессии. 3. Вид трудовой деятельности. 4. Организация труда. 5. Санитарно-гигиенические условия. 6. Размер заработной платы. 7- Возможность повышения квалификации. 8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников. 9. Взаимоотношения с коллегами. 10. Потребность в общении и коллективной деятельности. 11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей. 12. Возможность творчества в процессе работы. ,13. Удовлетворенность работой в целом. Обработка результатов и выводы Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака). Методика «Направленность на вид инженерной деятельности» Методика разработана О. Б. Годлиник и рассматривает характерные эле-менты 4 основных видов инженерной деятельности: 1. Научно-исследовательская деятельность. 2. Проектно-конструкторская деятельность. 3. Производственная (эксплуатационная) деятельность. 4. Организаторская деятельность. Инструкция Какие из приведенных ниже видов инженерной деятельности более привлекательны, предпочтительны для вас, в большей мере соответствуют вашим склонностям и интересам? Сравнение производите попарно. Из каждой пары выберите более привлекательный вид дея- тельности и соответствующую ему букву запишите на листе для ответов рядом с номером сравниваемой пары. Текст опросника А Б
| А | Б | |||
| 1. | Планировать и проводить экспери-менты для проверки научных гипотез, догадок, выявления закономерностей | Эксплуатировать машины, механизмы, приборы (управлять, следить, регулиро-вать) | ||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| 4. | ||||
| 5. | Эксплуатировать машины, механиз-мы, приборы (управлять, следить, регулировать) | Организовывать, планировать координировать производственную деятельность людей | ||
| 6. | Искать оптимальные решения науч-ных и технических проблем, форму-лировать новые задачи | Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств | ||
| 7. | Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств | Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи | ||
| 8. | Разрабатывать и внедрять в производ-ство современные формы и методы организации труда | Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств | ||
| 9. | Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы | Эксплуатировать машины, механизмы, приборы (управлять следить, регулировать) | ||
| 10. | Планировать и проводить эксперимен-ты для проверки научных гипотез, догадок, выявлять закономерности | |||
| 11. | Разрабатывать и внедрять в произ-водство современные формы и методы организации труда | Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств | ||
| 12 | Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы | Планировать и проводить эксперименты для проверки гипотез, догадок, выявлять закономерности | ||
| 13. | Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи | Эксплуатировать машины, механизмы, приборы (управлять следить, регулиро-вать) | ||
| 14. | Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств | Организовывать, планировать, координиро-вать производственную деятельность людей | ||
| 15. | Эксплуатировать машины, механизмы, приборы {управлять, следить, регули-ровать) | Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств | ||
| 16. | Организовывать, планировать, координировать производственную деятельность людей | Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи | ||
| 17. | Организовывать, планировать, координи-ровать производственную деятельность людей | |||
| 18. | Искать оптимальные решения научных и технических проблем, формулировать новые задачи | Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы | ||
| 19. | Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств | |||
| 20. | Разрабатывать и внедрять в производ-ство современные методы и формы организации труда | Проектировать, конструировать новые приборы, машины, механизмы | ||
| 21. | Планировать, проводить эксперименты для проверки научных гипотез, догадок, выявлять закономерности | Разрабатывать и внедрять в производство современные формы и методы организации труда | ||
| 22. | Проектировать, конструировать новые при&оры, машины, механизмы | Обеспечивать эффективную безаварийную работу сложных технических устройств | ||
| 23. | Разрабатывать и внедрять в производ-ство современные методы, формы организации труда | Обеспечивать эффективную безаварий-ную работу сложных технических устройств | ||
| 24. | Вносить усовершенствования в конструкцию технических устройств | Планировать и проводить эксперименты для проверки научных гипотез, догадок, выявлять закономерности | ||
| Удовлетворены ли вы: | да | не знаю | нет | |
| 1. | вашей профессией | |||
| 2. | достигаемыми результатами | |||
| 3. | взаимоотношениями с администрацией школы | |||
| 4. | взаимоотношениями с коллегами | |||
| 5. | взаимоотношениями с учащимися | |||
| 6. | взаимоотношениями с родителями учащихся | |||
| 7. | отношением учащихся к вашему предмету | |||
| 8. | отношением к вашему предмету педагогического коллектива | |||
| 9. | отношением родителей учащихся к вашему предмету | |||
| 10. | своей профессиональной подготовкой в целом | |||
| 11. | своей методической подготовкой | |||
| 12. | своей теоретической подготовкой | |||
| 13. | своей организационной подготовкой | |||
| 14. | учебной программой | |||
| 15. | материальной базой школы | |||
| 16. | местом работы | |||
| 17. | заработной платой |
Что движет человеком, когда он ищет новую работу?
Что может побудить сотрудника полностью выкладываться на работе, проявлять инициативу и достигать наилучших результатов в своей деятельности?
Нет сомнения в том, что в работе ищут прежде всего источник заработка, особенно в современной России, где на протяжении жизни одного поколения принципиально сменились базовые ценности, показатели успеха, требования к работнику, критерии эффективности труда. Но тогда о каких деньгах разговор? Сколько нужно платить работнику, чтобы он не искал дополнительных заработков на стороне и не стремился конкурировать с фирмой, в которой работает? Или дело тут не в размере оплаты, а в условиях ее получения?
У всех ли работников оплата должна состоять из постоянной и переменной части?
С какими показателями связать переменную часть заработка менеджеров по продажам? логистов? специалистов по информационным технологиям? маркетологов? руководителей производственных участков? бухгалтеров?
Чья оплата должна быть завязана на общий результат работы компании: высших руководителей? тех подразделений, которые «приносят деньги в компанию»? всего персонала?
Нужны ли социальные выплаты, или они - сугубая архаика, пережиток советского строя, а в сегодняшних условиях только развращают людей и порождают нахлебников? А если нужны, следует ли дифференцировать эти выплаты? Как это делать?
Какова должна быть структура компенсационного пакета (общего дохода), который работник получает от компании в качестве вознаграждения за свою работу - постоянная, переменная часть заработка, социальные выплаты, затраты компании на повышение квалификации сотрудников? Или важна не структура, а только величина?
Действительно ли зарплата - лучший стимул? Конечно, размер заработка важен для любого сотрудника, но для всех ли он - главный? Есть ли у зарплаты как у основного мотиватора достойные конкуренты? Для каких работников стоит искать конкурентные с зарплатой стимулы?
Какими еще (кроме денег) возможностями воздействия на эффективность труда персонала - стимулирования - располагает организация? Какие из них лучше использовать?
Подобный список вопросов можно продолжать практически бесконечно - столь разнообразна и актуальна эта проблематика для любого руководителя и для специалиста службы персонала.
Что вкладывается в содержание термина «трудовая мотивация»?
В своем повседневном словоупотреблении понятие «трудовая мотивация» многозначно:
Одни понимают под ней потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается.
Для других это - исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации.
В понимании третьих мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия - денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала.
Такое разночтение далеко не безобидно, поскольку и те, и другие, и третьи не замечают существования двух разных (а иногда и принципиально разных) реальностей (рис. 1).
Если эти реальности руководством компании, подразделений и службы персонала различаются и признаются значимыми, можно:
изучать каждую из них раздельно;
ставить вопрос об их соответствии друг другу;
исправлять выявленные несоответствия, корректируя политику компании и/или избавляясь от людей, не согласных с проводимой политикой.
И тем выигрывать по сравнению со своими конкурентами за счет более мотивированного и эффективного персонала! Если же признается только реальность компании, последняя обречена на неудачу.
В основании этих принципиальных различий лежит противопоставление отношения к рядовому работнику компании как:
к значимому и достойному внимания субъекту трудовой деятельности, производственного процесса, а потому и экономических результатов, достигаемых компанией;
к пассивному исполнителю указаний менеджмента, который и является единственным действительно значимым субъектом деятельности организации в любой сфере бизнеса.
Значимость отдельного работника относительно мала в организациях промышленного типа - при высокой технологичности, «конвейерности» бизнеса, когда работник фактически выполняет функцию «рабочего места», и гораздо более велика в бизнесе, организованном по принципу услуг.
Общая тенденция - развитие подавляющего большинства видов бизнеса в сторону услуг путем:
р включения в единый бизнес всех переделов от закупок и производства до продаж и последующего обслуживания;
р индивидуализации товара и способов его потребления под дифференцирующиеся запросы потребителей, чье благосостояние растет, а поведение становится все более разнообразным.
В связи с этим в данной главе различаются: «трудовая мотивация» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы; «стимулирование» - как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании; «оплата труда» - как наиболее широко используемый вид стимулирования.
Трудовая мотивация. Дихотомия «процесс - структура»
Достаточно общепринятым стало различение трудовой мотивации как:
процесса побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации:
«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [Мескон, Альберт, Хедо- ури, 1992, с. 360].
«Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. В психологии мотивация обозначает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности.... В социологии мотив рассматривается как осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» [Краткий словарь по социологии, 1988, с. 167]; -
структурного элемента самосознания работника, системы мотивов трудовой деятельности:
«Мотивация - совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность» [Управление персоналом, 1998, с. 187].
Данная дихотомия порождает деление теорий мотивации на процессуальные и содержательные, при этом:
Таблица 1. Выбор между содержательными или процессуальными теориями Управленческие принципы Акцентируемые теории Содержательные Процессуальные Значимость работника для компании Высокая Низкая Различия в трудовой мотивации у отдельных работников Существенные:
"ЛЮДИ очень разные. От денег, конечно, никто не отказывается, но лучше всего работают те, для кого деньги - не главное" Н есуществе н н ые:
"Все работники одинаковы: все хотят только одного - денег!
Я им хорошо плачу, а за проступки наказыва ю, опять-таки д еньгами"! Мотивационная динамика Высокая Низкая -
процессуальные рассматривают и активизируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Из них наиболее известны: теория ожиданий (В. Врум); теория справедливости (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж.С. Адамс); модель JI. Портера - Э. Лоулера; -
содержательные отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников. Из них наиболее известны: классическая теория (Ф.У. Тейлор); иерархия потребностей (А. Маслоу; К. Аль- дерфер); трехфакторная модель (Д. Мак-Клелланд); двухфакторная модель (Ф. Херцберг); диспозиционная модель (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов и др.).
Можно предположить, что те управленцы, которые делают выбор, отдавая предпочтение процессуальным или содержательным моделям, исходят из следующих принципиальных положений (компонент корпоративной культуры) (Таблица 1).
Типологическая модель
Несмотря на существование нескольких признанных классических концепций трудовой мотивации, нам понадобилось создать собственную - типологическую [Герчиков, 1993, 1996, 2001].
Во-первых, известные концепции, различаясь перечнем базовых мотивов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воздействия - видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп становится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленческой практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, дабы повысить эффективность их труда.
Во-вторых, ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «совком» или - «люмпенизированным работником». В каждом из нас его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют. Активное, конструктивное трудовое поведение
Мотивация
достижения
На рис. 2 вертикальная ось - ось трудового поведения: в верхней половине - желательного для организации (активного, конструктивного); в нижней - нежелательного (пассивного, деструктивного). С этой точки зрения, приоритетными целями проектирования системы мотивации, стимулирования и оплаты труда в любой организации являются: -
получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности; -
отсутствие у работников деструктивного трудового поведения.
Горизонтальная ось - ось трудовой мотивации. Вправо откладывается
мотивация достижения, влево - избегания. Мотивация достижения означает, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего-то достичь, что ему что-то нужно получить в обмен на свой труд: одним - зарплату, другим - квалификацию, третьим - интересное дело, четвертым - самоутверждение, пятым - сделать карьеру, шестым - формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят.
Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, является оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Она необходима для принятия решений менеджментом компании о « направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.
Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации - это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема.
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает руководителю возможность лучше понять своих подчиненных. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей.
Говоря о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.
Диагностика мотивации персонала измеряется качественными и количественными показателями.
Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К таким показателям относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели.
Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей.
Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Если измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.
Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.
Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.
Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.
Наиболее часто используют такие методы оценки качественных показателей мотивации персонала как:
2. Тестирование.
3. Экспертные оценки.
4. Диагностическое интервью.
Опрос (анкетирование) - это один из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании, или какая - либо категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.
Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тест - опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).
Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого.
Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае необходимо рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.
Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала.
Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
Говоря о диагностике мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, можно сделать вывод, что такие методы оценки связаны с результативностью (эффективностью) деятельности труда конкретного сотрудника и организации в целом. Оценка экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость и т.п.
Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.
Считается не совсем корректным в диагностике (оценке) процесса мотивации персонала в организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов.
Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и прочее (Таблица 1.).
Таблица 1.1.
Отличительные черты в оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала
|
Суть отличия |
||
|
Пол сотрудника |
Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд |
|
|
Возраст сотрудника |
Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации |
|
|
Престиж организации |
Работники крупных градообразующих предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост. |
Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (приблизительно полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.
Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои профессиональные знания.
Следующая характеристика – это возраст сотрудника. Молодые специалисты более мотивированы на профессионально - должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:
регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.);
постановку чётких целей и выделение этапов развития;
предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;
разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.
Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.
Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.
Оценка уровня мотивации профессионально-должностного продвижения – весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации – вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода времени.