Ежегодная оценка эффективности деятельности работников (краткий курс)

Ежегодная оценка в 2011 году в Концерне Ожидаемые результаты: % филиалов Охват филиалов Концерна ДЗО (АЭР, ВНИИАЭС, ЭНИЦ) 30 % руководителей Обучено руководителей в т.ч.14% руководителей Оценено работников % РСС Охват инд. целями

Содержание 1. Суть процесса управления эффективностью деятельности Определение и результаты процесса управления эффективностью деятельности Содержание и этапы управления эффективностью деятельности Основные компоненты управления эффективностью деятельности 2. Проведение ежегодной оценки эффективности деятельности 3. Постановка целей 2

Что такое управление эффективностью деятельности? Это процесс непрерывного повышения эффективности организации, в основе которого лежат коммуникация и постоянный мониторинг достижения сотрудниками поставленных целей и соответствия необходимому уровню организационных компетенций, направленный на вовлечение всех сотрудников в единый процесс реализации стратегии компании, а также на развитие организационной культуры 4

Календарный план Ежегодной оценки ноябрь май август февраль март апрель июнь июльсентябрь октябрь декабрь январь 1. Оценка результативности (+КПЭ) 2. Постановка целей деятельности (+КПЭ) 3. Формирование ИПР 4. Выплата премии 5. Пересмотр з/платы 1. Бюджет на обучение 2. Планирование ФО Т Планирование бюджета Ревью КПЭ Ревью целей Ревью результатов Начало цикла

6 Шаги Ежегодной оценки Оценка достигнутых результатов Проведение собеседования с работником ШАГ 1 Оценка компетенций ШАГ 2 Выставление предварительной итоговой оценки ШАГ 3 Оценка потенциала работника ШАГ 4 Постановка индивидуальных целей работнику на предстоящий год ШАГ 5 ШАГ 7 Согласование предварительных оценок ШАГ 6

Возможность превращать стратегические задачи в индивидуальные деятельности, планировать и контролировать эффективность их реализации Постоянный мониторинг состояния персонала и его соответствия задачам: уровень развития компетенций, потенциал сотрудников, уровень мотивации и лояльности сотрудников. Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений и сформировать кадровый резерв; Связать вознаграждение (изменение зарплаты/премии по КПЭ) с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Что дает управление эффективностью деятельности организации, руководителям и сотрудникам? Знание оценки уровня развития компетенций и потенциала: планирование собственного развития; планирование карьеры. Знание ожидаемого результата работы и критериев оценки деятельности: вовлеченность в деятельность подразделения и компании; осознание личной ответственности за результат работы; снижение вероятности негативного восприятия обратной связи или кадровых решений по результатам деятельности. Результат для организации и руководителя Результат для сотрудника 7

Планирование и постановка целей, определение КПЭ Планирование и постановка целей, определение КПЭ МониторингМониторинг Обратная связь Оценка. Кадровые решения решения Стратегия предприятия Навыкиуправления Цели направлений, департаментов, отделов ЧТО?ЧТО?КАК?КАК? Индивидуальные цели Стратегия ГК «Росатом» Функции и задачиКомпетенции Система управления эффективностью деятельности Бизнес – план Компании Индивидуальный план Сотрудника Февраль-март Апрель-декабрь январь-февраль 5

9 Обеспечение согласованности целей на различных уровнях Руководитель 1 Руководитель 1.1 Руководитель 1.2 Руководитель 1.3 Руководитель Руководитель Руководитель Директор 1

Основные компоненты управления эффективностью деятельности - КПЭ КПЭ (ключевые показатели эффективности) - критерии эффективности работы организации и работников 8 КПЭ отражают стратегические цели организации. КПЭ руководителя должны обеспечивать выполнение КПЭ вышестоящего уровня (принцип декомпозиции). КПЭ включаются в карты КПЭ руководителей, которые разрабатываются на 1 календарный год. КПЭ относятся к должности (при смене руководителя, КПЭ как правило, не изменяются) В 2011 году карты КПЭ должны быть разработаны на всех руководителей Госкорпорации и ее организаций до уровня начальников отделов. Результаты выполнения КПЭ влияют на расчет годового бонуса.

Основные компоненты управления эффективностью деятельности - индивидуальные цели Индивидуальные цели - соответствуют функционалу работника и направлены на достижение целей подразделения в рамках стратегии Предприятия. Цели устанавливаются на 1 календарный год. Цели формируются с учетом: -карты КПЭ руководителя -целей руководителя -карты КПЭ работника (если есть) -должностной инструкции -возможных личных целей работника по изменению поведения или обучению, которые критичны для выполнения каких-либо стратегических задач, и их целесообразно отнести к целям, а не в план развития. Результаты выполнения индивидуальных целей и оценка компетенций отражаются в оценке уровня эффективности деятельности, которая может влиять на: годовой бонус – 20% в карте КПЭ, отражающие оценку руководителя; ИСН. 9

Как ставить цели? Методика постановки целей SMART S pecific (Конкретная) Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. M easurable (Измеримая) Цели должны быть измеримы для оценки степени их достижения. Важно выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки. A chievable (Достижимая) Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения. R elevant (Согласованная) Цели должны соотноситься с другими целями более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение. T imebound (Определена во времени) Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов. 12

Примеры постановки целей Оцените соответствие целей критериям SMART: Разработка методологии бюджетирования предприятия, базовая автоматизация бюджетного процесса. Предотвращение несанкционированного доступа к ядерным материалам и ядерным установкам, предотвращение их хищения или порчи. Обеспечить внедрение единого стандарта закупок к на всех подразделениях предприятия. Обеспечить реализацию не менее 90% обращений в сроки указанные в регламенте договорной работы. 11

Главный бухгалтер Оказать главному бухгалтеру филиала «Дирекция строящейся ЛАЭС-2» Иванову И.В. помощь в развитии его карьеры, формировании индивидуальных планов, развития профессиональных и управленческих навыков и компетенций в рамках программы «Наставничество» по проекту «Золотой резерв Росатома». декабрь 2010 года Подготовить замечания и предложения в проект ГК «Росатом» «разработка методологии себестоимости», провести встречи с представителями ГК «Росатом» и исполнителями разработок с целью обоснования и включения замечаний и предложений в методику, а также учитывая «Особенности затрат в атомной энергетике» методике себестоимости концерна выделить отдельным разделом года Обеспечить поэтапную подготовку и согласование с ГК «Росатом» Учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета на 2011 год, реализуемых в подсистеме бухгалтерский и налоговый учет для звена ЦА – ЛАЭС средствами SAP ERP года Заместитель главного бухгалтера Внести изменения в Методические указания по отнесению расходов по центральному аппарату ОАО «Концерн Росэнергоатом» на счет 26 «Общехозяйственные расходы» в соответствии с утвержденным штатным расписанием ЦА Концерна, ЕУП и ЕПС. 30 августа 2010 Пройти обучение по 40 часовой программе и получить сертификат в целях подтверждения аттестата профессионального бухгалтера. 30 ноября 2010 Начальник отдела отчетности и методологии бухгалтерского учета Обеспечить реализацию программы трансформации ФЭБ ЦФО 2 уровня в части бухгалтерского учета Провести анализ существующих процессов отражения бухгалтерских операций в СЕ-2. На основании анализа разработать план мероприятий по внедрению системы контроля, позволяющего минимизировать ошибки в бухгалтерском отчете

Что означают оценки? Исключительно высокий уровень эффективности. Результативность работы и все или некоторые (самые важные для данной должности) компетенции, проф.- тех.знания и навыки находятся на уровне выше требуемого. Результаты работы выходят далеко за рамки непосредственных обязанностей, предполагаемых должностью работника и поставленными целями. При этом результаты работы оказали существенное позитивное влияние на работу всего подразделения, а так же могут служить образцом для других подразделений. Высокий уровень эффективности Все обязанности выполнены в полной мере. Многие результаты превосходят запланированные, достижения выходят за рамки непосредственных обязанностей. Все ключевые компетенции, проф.- тех.знания и навыки, необходимые для конкретной должности, развиты в достаточной степени или на уровне выше требуемого. Работник справился с внештатными ситуациями и достиг результатов, даже несмотря на возникшие незапланированные трудности. Стандартный уровень эффективности Выполнены основные обязанности. Результаты в основном соответствуют запланированным. Некоторые задачи выполнены не в полном объеме. Отдельные компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые на занимаемой работником должности, требуют развития. Уровень эффективности ниже стандартного Работник выполняет свои ключевые обязанности лишь частично. Некоторые задачи не выполнены. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, развиты слабо. Есть конкретные промахи, которые можно четко сформулировать. Необходимо повышение эффективности работы. Неудовлетворительный уровень эффективности Работник не справляется со своими функциональными обязанностями и поставленными ему задачами. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, не проявляются. 16

17 Дальнейшие действия 1.В срок до Ознакомиться со своими индивидуальными целями на 2010г 2.Определить цели для своих непосредственных подчиненных. 3.Согласовать цели с непосредственным руководителем 4.Произвести постановку индивидуальных целей 5.Утвердить цели у непосредственного руководителя (3 подписи на форме) 6.Передать заполненные формы в службу управления персоналом

Успех организации, как известно, зависит от качества работы и вовлеченности персонала. Для «Балтики» важно сохранять лидерские позиции в российской пивоваренной отрасли, поэтому к вопросу оценки профессиональных качеств, навыков и достижений сотрудников компания относится очень внимательно.

«Балтика» работает в пивоваренной отрасли с 1990 г. В 2006 г. объединилась с компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», в 2008 г. стала частью группы компаний Carlsberg. Имеет пивоваренные заводы в десяти регионах России и Азербайджане. Численность персонала - более 12 тыс. сотрудников.

Ежегодная оценка деятельности

После объединения «Балтики» с компаниями «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» руководством было проделано немало работы, направленной на создание единых стандартов, в том числе в сфере взаимодействия с персоналом. Например, в 2006 г. была внедрена ежегодная оценка деятельности (ЕОД), обязательная для всех сотрудников.

Концепцию ЕОД менеджеры по персоналу «Балтики» разрабатывали самостоятельно (без привлечения консультантов), ориентируясь на международные разработки и успешный опыт крупных западных и российских компаний. Мероприятие представляет собой индивидуальную беседу сотрудника и его непосредственного начальника, в ходе которой обсуждаются достижения подчиненного за прошедший год, определяется уровень развития его компетенций, ставятся задачи на следующий период. По итогам встречи руководитель и работник совместно заполняют одну из двух оценочных форм - полную или сокращенную. Первый вариант формы включает разделы:
общая информация;
оценка результатов деятельности;
оценка компетенций и планирование обучения;
развитие сотрудника в компании;
постановка задач на следующий год;
общие комментарии.

Сокращенная форма включает следующие критерии оценки:
профессионализм;
инициативность и заинтересованность;
дисциплина и внешний вид;
исполнительность;
ответственность и качество;
командность и взаимопомощь.

ЕОД в сокращенном формате проходят работники, выполняющие на предприятии простые функции: уборщики, водители, грузчики, охранники, механики, техники и т. п. Для остальных обязательна ЕОД в полном формате.

В корпоративных материалах по ЕОД* подробно описаны правила оценки компетенций и результатов деятельности сотрудника за год, а также порядок заполнения формы:
корпоративная модель компетенций с позитивными и негативными индикаторами;
шкала оценок компетенций с расшифровкой значений («неприемлемо», «нуждается в развитии», «эффективно», «превышает требования»);
принципы оценки достижения количественных и качественных целей, формулы для расчета достижения количественных целей.

Однако самая важная составляющая ЕОД - не заполнение оценочной формы, а открытый диалог начальника и подчиненного. Выставляя ту или иную оценку за конкретную компетенцию, руководитель в обязательном порядке должен подкреплять ее примерами рабочих ситуаций, проектов или поручений, с которыми сотрудник справился либо не справился. Начальник оценивает деятельность подчиненподчиненного исходя из достигнутых им по каждой поставленной задаче результатов, сроков и процента ее выполнения**. Работник имеет возможность устно предложить свой вариант оценки компетенций или результатов деятельности, подкрепив его конкретными примерами и фактами. Такой подход обеспечивает обоим конструктивный обмен мнениями, позволяет сотруднику получить «живую» обратную связь от начальства и делает результат оценки максимально объективным.

Заполненная по итогам беседы оценочная форма согласуется со всеми заинтересованными в оценке сторонами, включая вышестоящего руководителя и функционального (если он есть). Далее она попадает в дирекцию по персоналу, где проверяются правильность и полнота ее заполнения.

Завершающим этапом ЕОД становится формирование в Корпоративном учебном центре планов обучения для сотрудников и функциональных подразделений в соответствии с выявленными в результате анализа оценочных форм областями развития работников, а также потребностями компании и ее бюджетом.

Важно отметить, что не все навыки и умения персонала совершенствуются с помощью тренингов и обучающих программ. Например, с целью развития такой компетенции, как «инициативность», сотрудника «Балтики» могут включить в рабочую проектную группу, где потребуется его активное участие. Другой вариант - выстраивание руководителем, заинтересованным в профессиональном росте своего подчиненного и повышении эффективности его работы, такого взаимодействия с ним, при котором инициатива сотрудника поощряется, а сам он понимает, что от него ожидается проак-тивное поведение.

Материальным результатом ежегодной оценки деятельности для работника может стать увеличение зарплаты и получение бонуса. Размер последнего у тех, кто проходит ЕОД по сокращенному формату, зависит от оценки по перечисленным выше критериям. Для тех же, кто проходит процедуру в полном формате, повышение зарплаты осуществляется исходя из оценки компетенций, а годовой бонус зависит от итогового процента выполнения поставленных задач, личных результатов работы и показателей деятельности компании в целом.

Основные цели ЕОД, таким образом, заключаются в выявлении сильных сторон сотрудника и областей для его развития, в постановке задач на следующий год, предоставлении обратной связи от руководителя и проведении открытого диалога начальника и подчиненного. Такой ежегодный мониторинг - это прекрасная база для развития сотрудника в приоритетных для бизнеса направлениях.

Обзор эффективности работы персонала, в том числе в срезе по компетенциям, за прошедший 2008 г. стал для «Балтики» третьим по счету. Он подтвердил, что с каждым разом руководители все ответственнее относятся к оценке подчиненных. Такая тенденция вполне закономерна: чем более внимательно и объективно управленцы оценивают деятельность своего персонала, тем тщательнее они обдумывают для сотрудников задачи на следующий год, и тем значительнее повышается эффективность работников и компании в целом.

Центр оценки и развития

В настоящее время десятки тысяч зарубежных и крупных российских компаний используют ассессмент-центры в качестве инструмента комплексной оценки персонала. В компании «Балтика» это Центр оценки и развития (ЦОР), причем основной смысл в названии вкладывается именно в слово «развитие», поскольку конечная цель процедуры - не выставление оценок, а выявление областей дальнейшего совершенствования работника.

Суть ЦОР состоит в том, что в ходе ролевых игр, в которых принимают участие сотрудники, через конкретные поведенческие проявления определяется уровень развития у них тех или иных корпоративных компетенций (см. Приложение). Одна такая игра длится от 20 минут до 1,5 часов, а в целом ЦОР занимает от 4 часов до целого рабочего дня. Под ролевыми играми подразумевается серия упражнений, симуляций, кейсов, в рамках которых создаются ситуации, приближенные к реальным, где перед сотрудниками ставится определенная задача. Например, в ходе групповой дискуссии (одного из упражнений, применяемых в ЦОР) прийти к общему решению (распределить премиальный фонд, разработать стратегию продвижения продукта на рынке и т. п.). Выполняя ее, игроки имеют возможность проявить полный спектр своих способностей и навыков. Наблюдая за участниками, можно увидеть, насколько хорошо каждый из них работает в команде, слушает других, в какой степени является лидером, умеет ли оказывать влияние.

Все детали «игрового» поведения фиксирует группа специально обученных наблюдателей, в число которых входят не только сотрудники отдела персонала холдинга, но и функциональные менеджеры. По окончании упражнений каждому участнику выставляются оценки, которые обсуждаются и согласуются со всеми наблюдателями в процессе так называемой интегральной сессии. Важно, что оценивается только видимое поведение, без предположений и домыслов.

Как известно, человек в схожих ситуациях демонстрирует один и тот же характерный для него образ действий. Эти собенности, выявленные в ходе ЦОР, с большой долей вероятности (65-70%) могут проявиться и в реальных рабочих ситуациях, поэтому на данный момент Центр оценки и развития - наиболее точный метод прогнозирования поведения персонала, эффективности его работы в том или ином проекте, снижения возможных рисков. По сути, это та же диагностика, благодаря которой сотрудник узнает (или еще раз убеждается), какие его навыки и качества особенно сильны, а какие компетенции необходимо «подтянуть» для увеличения своего лидерского потенциала и развития имеющихся способностей. Кроме того, у участника бизнес-игры есть уникальная возможность приобрести опыт работы в ситуациях, с которыми в обычной жизни ему пока не приходилось сталкиваться. При этом анализ своих сильных качеств и выявление скрытых ресурсов позволяют выработать эффективную стратегию дальнейшего развития и, реализовав ее, покорить новые профессиональные и карьерные вершины. Таким образом, деловые игры помогают сотрудникам не бояться возможных сложностей и настраиваться на конструктивную, плодотворную деятельность.

На «Балтике» ЦОР проводятся регулярно:
для выявления работников, которым необходимо дальнейшее продвижение именно на те позиции, где они будут наиболее эффективны (чаще всего такие кандидаты встречаются в службе продаж);
при проведении внутренних конкурсов на вакантные должности, а также в рамках программы планирования карьеры для перспективных сотрудников.

Дирекция по персоналу компании считает ЦОР наиболее эффективным методом оценки, поскольку он позволяет получить достоверные сведения об уровне развития компетенций и потенциале работника. Учитывая, что одна из важных целей компании - наращивание интеллектуального капитала, большие временные, финансовые, и организационные затраты на проведение ассессмента полностью оправданы.

В отличие от ЕОД, основная задача которой - оценка подчиненного руководителем на основе ежедневных результатов работы, ЦОР - это оценка компетенций (чаще всего управленческих) с целью подбора претендентов на повышение и планирования их карьеры, развития и обучения.

В качестве примера ЦОР рассмотрим опыт «массовой» оценки сотрудников в 2008 г. Она проводилась среди ведущих производственных специалистов и руководителей большинства региональных подразделений «Балтики». Задействованные в ЦОР сотрудники были участниками программы по планированию преемственности «Перспектива». Основной целью проведения серии центров оценки и развития стало выявление сильных сторон кандидатов в преемники* на ключевые позиции, а также областей, в которых им необходимо совершенствоваться в ближайшие годы. Работа над «слабыми местами» должна была обеспечить кандидатам развитие компетенций до уровня, требуемого на более высоких позициях.

Пример

В кейсе «Разговор с трудным подчиненным» роль такового играл сотрудник службы персонала, а каждый кандидат в преемники выступал в качестве руководителя. Цель участника ЦОР состояла в том, чтобы решить сложную проблему с работником. В ходе игры оценивались управленческие компетенции (лидерство, развитие подчиненных, умение ставить задачи, мотивировать и т. п.), и становилось понятно, какие качества нужно совершенствовать кандидату.

Проведение большого количества ЦОР, с одной стороны, оказалось сложным, длительным и трудоемким процессом, а с другой - очень эффективным именно в силу своей масштабности. Например, объединение в рамках проекта «Перспектива» ресурсов отдельных филиалов и совместное проведение Центров оценки позволило сэкономить время и усилия HR-специалистов «Балтики».

В 2008 г. дирекции по персоналу удалось произвести довольно полный анализ уровня развитости корпоративных компетенций у настоящих и будущих начальников производственных подразделений в каждом из филиалов и в компании в целом. Руководителям филиалов и HR-специалистам данная практика помогла лучше узнать своих сотрудников. Каждый из участников ЦОР получил обратную связь, подробный отчет о личных результатах, а также индивидуальный план развития, который составил совместно со своим непосредственным начальником.

Проведенная работа позволила выявить ряд общих тенденций. Например, выяснилось, что у руководителей производственных подразделений более всего сформированы компетенции «управление задачами» и «влияние». А такие, как «управление подчиненными» и «развитие подчиненных», требуют от большинства участников программы «Перспектива» дополнительных усилий - обучения, самообразования, изменения модели управленческого поведения.

Информирование об оценке

Для информирования сотрудников о целях, задачах, процедурах и графике оценки на «Балтике» используются следующие инструменты:

1. Корпоративная ежемесячная газета «Моя БАЛТИКА», которая освещает основные события, происходящие в компании. В дополнение к ней, ежеквартально в каждом филиале выпускается региональное приложение, знакомящее сотрудников с местными новостями. В газете публикуются статьи о том, какие изменения в сфере оценки произошли в текущем году, как прошло то или иное оценочное мероприятие и т. п.

1. Внутрикорпоративный портал «Диалог», который является официальной информационной системой «Балтики». Он выступает для сотрудников источником эксклюзивной информации, единым центром доступа к приложениям и базам, площадкой для общения, а также инструментом получения и предоставления обратной связи по внутренним вопросам. Через корпоративный форум портала любой сотрудник может задать вопрос топ-менеджерам компании. На портале вывешены электронные документы по ЕОД (оценочные формы и инструкции к их заполнению, регламент порядка проведения процедуры, перечень должностей, подлежащих ЕОД по сокращенной форме и др.).

3. Ежеквартальные встречи сотрудников с руководством «Балтики». На них обсуждаются свежие новости и изменения в компании, сотрудники из разных регионов в режиме реального времени могут задавать вопросы топ-менеджерам, в том числе и об оценке.

4. Информационные стенды, на которых оперативно вывешивается дайджест последних новостей организации. На них помещается информация о том, на какой период в текущем году запланировано проведение ЕОД, на какие даты назначены тренинги и др.

Ежегодная оценка

Ежегодная оценка проводится с целью определения коэффициента изменения рыночной стоимости всех входящих в имущественный комплекс активов. Данная корректировка вызвана временными факторами, конъюнктурой и конкуренцией - но, помимо этого, данная процедура проводится и с целью оптимизации налогообложения, для принятия более точных и обоснованных управленческих решений, для учета амортизации.

Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает Вам ежегодную оценку - процедуру, которая позволит точно установить текущую рыночную стоимость ваших активов, и качественно рассчитать коэффициенты изменения цен. Эксперты работают на представление только достоверной информации - Вы получаете те возможности, с помощью которых сможете сократить издержки, уменьшить расходы и добиться в целом большего, принимая решения, основанные на актуальных данных.С другой стороны, мы ориентированы на долгосрочное сотрудничество - и предлагаем удобные условия проведения ежегодной оценки .

Что мы понимаем под ежегодной оценкой?

Ежегодная оценка осуществляется путем индексации или прямым пересчетом относительно документально подтвержденных средне рыночных цен. Прямой пересчет является более точным, поскольку он всецело отражает ситуацию на рынке и дает представление об его тенденциях к изменению. Также, при необходимости проведения более глубокого анализа элементов, составляющих имущественный комплекс, эксперты компании «Активные Бизнес Консультации» используют комплексный подход.

В случае изменения первоначальной стоимости элементов имущественного комплекса в сторону дооценки - сумма накопленной амортизации неизменно увеличится. Следовательно, произойдет повышение амортизационных отчислений. В этом и состоит суть ежегодной оценки , поскольку для оптимизации налогообложения и принятия верных решений необходимо постоянно сводить балансовую стоимость, отраженную в бухгалтерской отчетности, к действительной рыночной стоимости. Показатели, которые были получены в результате ежегодной оценки , учитываются при разработке бухгалтерской отчетности на начало года.

Ежегодная оценка является основой инвестиционной деятельности, поскольку она также используется для привлечения дополнительных средств. С этой целью проводится нормализация инвестиционных процессов - процедура, которая оптимизирует структуру вложений.

Проведение ежегодной оценки связано с переоценкой элементов имущественного комплекса (когда первоначальная стоимость активов увеличивается), либо с недооцениванием (когда первоначальная стоимость активов уменьшается). Разница в результате переоценки относится в добавочный капитал предприятия, но происходит корректировка начисленных ранее сумм амортизации посредством коэффициента (отношение рыночной стоимости активов к балансовой).

Ежегодная оценка включает в себя изучение следующих активов:

Недвижимость;

Машины и оборудование;

Транспортные средства;

Производственный инвентарь и инструменты;

Резервные элементы имущественного комплекса, а также элементы, которые подготовлены к списанию.

Цели ежегодной оценки:

Привлечение инвестиций, в том числе и для определения стоимости залога при кредитовании;

Реализация отдельных элементов имущественного комплекса;

Планирование увеличения основного капитала предприятия;

Плавное и справедливое проведение реструктуризации;

Анализ финансового состояния предприятия.

Одной из главных целей ежегодной оценки является сведение балансовой стоимости к рыночной - это оптимизирует налогообложение путем достижения оптимального соотношения налогов на прибыль и на имущество. Для предприятий, которые переживают не самые лучшие времена, ежегодная оценка является привлекательным средством уменьшения ставки налога на активы предприятия за счет снижения стоимости элементов имущественного комплекса. И наоборот, предприятиям, которые достаточно прибыльны и доходны, можно существенно уменьшить налогообложение на прибыль за счет увеличенных амортизационных отчислений - но только в том случае, если после ежегодной оценки стоимость элементов имущественного комплекса будет увеличена.

Методология ежегодной оценки

Наиболее актуальными для задач ежегодной оценки являются затратный и сравнительный подход. Компания «Активные Бизнес Консультации» рассчитывает полную восстановительную стоимость элементов имущественного комплекса исходя из аналогичных объектов, представленных на рынке, по рыночным ценам и тарифам, включая расчет затрат на строительство, транспортировку и монтаж объектов, оплату труда строителей.

Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает на выгодных условиях осуществить ежегодную оценку предприятия - мы тесно работаем с вашим персоналом и в короткие сроки проведем корректировку стоимости. Следует учитывать, что ежегодная оценка не является обычным способом пересчета стоимости - это процесс, в ходе которого наши эксперты также могут выполнить различные услуги по инвентаризации, порядку отображения бухгалтерского учета, разработке оптимальных моделей налогового и финансово обложения. С нами Ваше предприятие откроет для себя новые пути совершенствования и исключения лишних затрат!

«Человек на своем месте»… Для нас такой подход к использованию потенциала каждого сотрудника - норма. Чтобы выявить способности людей и определить перспективы их развития, мы применяем самые современные методики. Самое главное, оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех остальных HR-процессов. Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает нам прицельно развивать людей и своевременно продвигать их по карьерной лестнице.

Основа управления персоналом ДТЭК - система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал человека (рис. 1 ).

Рис. 1. «Трехмерная» модель оценки

Основоположник научного менеджмента Питер Друкер утверждал: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Поэтому в нашей компании оценка - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов управления персоналом (рис. 2 ): подбор/назначение; постановка целей/оценка; вознаграждение; развитие персонала; оценка эффективности деятельности.

Рис. 2. Модель управления персоналом ДТЭК

За проведение оценки персонала в нашей компании отвечает департамент по развитию персонала корпоративного центра и соответствующие подразделения на предприятиях. Департамент по развитию персонала состоит из четырех отделов:

1) оценки и развития персонала;
2) дистанционного обучения;
3) управления кадровым резервом;
4) Академии ДТЭК.

Основной целью департамента является создание и управление системой оценки и всестороннего развития персонала компании, а основными задачами :

• разработка и реализация процедур оценки;
• создание обучающих программ;
• координация процесса развития сотрудников;
• консультирование и помощь работникам других подразделений в выполнении их планов развития.

При реализации своих задач департамент активно взаимодействует с другими подразделениями компании - не только в сфере управления персоналом, но и на производственных направлениях.

В процессе разработки механизмов оценки и развития персонала были разработаны и утверждены внутренние регламенты (необходимые положения, инструкции, приказы и т. д.), которыми департамент руководствуется в своей деятельности.

Основной вид оценки в ДТЭК - ежегодная оценка деятельности , которая проводится в начале календарного года (после получения данных о результатах деятельности компании за предыдущий год), что позволяет произвести расчет уровня выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ), установленных для сотрудников в отчетном периоде. При этом используются такие технологи, как интервью, оценочное интервью, определение КПЭ, анализ нормального распределения.

Ежегодная оценка основана на единых для всех подразделений компании принципах и правилах:

• прозрачность и доступность принципов и этапов процедуры периодической оценки;
• сбалансированность показателей оценки;
• ясность критериев оценки;
• конфиденциальность результатов индивидуальной оценки;
• согласованность системы оценки с другими управленческими практиками компании.

Для оценки деятельности сотрудников используются специально разработанные формы: анкеты для руководителей и анкеты для специалистов, которые различаются по содержанию и целям использования.

Оценка на этапе подбора персонала

Экономический кризис 2008–2009 годов не привел к значительным изменениям на рынке труда: поток резюме как до, так и во время кризиса был достаточно плотным, да и качество подготовки кандидатов практически не изменилось. Конечно, по мере укрепления имиджа компании ДТЭК как лучшего работодателя усиливается интерес со стороны специалистов из других городов. Чтобы в сложившихся условиях удовлетворить потребности компании в высококвалифицированных специалистах, мы используем процедуру оценки на этапе отбора наилучших кандидатов.

Процесс заполнения открывшихся вакансий состоит из нескольких этапов:

1. Получение заявки от внутреннего заказчика , в которой содержится подробное описание требований к кандидату на открывшуюся вакансию.
2. Работа сотрудников отдела подбора и адаптации по данной заявке:
   • проведение телефонных переговоров и личных интервью;
   • тестирование отобранных кандидатов (дополнительная информация помогает руководителю принять правильное решение);
   • оценка соответствия кандидатов общим корпоративным требованиям и заявленным заказчиком критериям;
   • формирование группы кандидатов по результатам отбора (обычно заказчику представляется не менее пяти кандидатур).
3. Предоставление отобранных кандидатов внутреннему заказчику . На этом этапе внутренний заказчик отбирает кандидатов, которые показались ему наиболее интересными и подходящими.

Затем проводятся личные встречи и профессиональные интервью с руководителями - непосредственным и вышестоящим. Возможно проведение групповых встреч, во время которых с кандидатом беседуют несколько внутренних специалистов.

Для тестирования кандидатов мы используем:

1. Методику «Профессиональный личностный опросник» (Occupational Personality Questionnaire, ОPQ ) компании SHL. ОPQ дает описание поведения личности в профессиональной среде - оценивает вероятность определенного типа поведения человека в различных рабочих ситуациях. Опросник позволяет получить показатели, характеризующие различные аспекты поведения по 30 шкалам, которые сгруппированы по категориям:

• управление людьми;
• управление задачами;
• управление собственным поведением.

По результатам теста заказчик получает полный отчет - по 30 шкалам и трем категориям, а также прогноз возможного поведения кандидата в профессиональной деятельности (фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ приведен на рис. 3 ).

Рис. 3. Фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ

2. Тесты способностей :

• тест для оценки умения логически анализировать вербальную информацию (важно для кандидатов на управленческие позиции);
• тест для оценки умения работать с числовой информацией (представленной в виде графиков и таблиц).

По итогам тестирования руководитель получает полный отчет или (по запросу) более краткий - по отдельным направлениям, шкалам, с необходимой степенью детализации.

Все используемые методики компьютеризированы, что позволяет:

• за короткий промежуток времени быстро обрабатывать большие массивы информации;
• заносить результаты оценки всех сотрудников в базы данных;
• отслеживать динамику изменения показателей для оценки прогресса работников в результате обучения и развития;
• проводить аналитические исследования (по отдельным подразделениям, профессиям, группам работников);
• снизить трудоемкость и себестоимость оценочных процедур и т. п.

Безусловно, в HR-службе неукоснительно соблюдается профессиональная этика: все результаты тестирования - это конфиденциальная информация, без разрешения соискателя она не передается третьим лицам.

Модель компетенций

Основой системы оценки (компетентности и потенциала), обучения и развития персонала в нашей компании является корпоративная модель компетенций.

Под компетенцией мы понимаем качество человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения, необходимое для эффективного выполнения определенной деятельности. Компетенция - это интегральная характеристика, которая может включать в себя:

• знания (владение информацией);
• навыки (умение успешно совершать определенные действия);
• мотивы (стремление к чему-либо) и установки (отношение к чему-либо, личная позиция, вера во что-либо);
• личностные черты (индивидуальные психологические особенности, определяющие способы поведения в различных ситуациях).

Мы выделяем несколько видов компетенций:

1. Корпоративные:
   • задают корпоративные требования ко всем работникам компании;
   • определяют потенциал карьерного роста сотрудника в компании;
   • описывают личностные установки и мотивацию человека.
2. Управленческие:
   • описывают управленческие навыки и умения, необходимые для успешного руководителя нашей компании;
   • определяют готовность сотрудника выполнять управленческие функции.
3. Функциональные:
   • описывают специфические навыки и умения, необходимые сотруднику для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Основные особенности корпоративных компетенций: соответствие требованиям конкретной компании, учет специфики конкретного предприятия и «внутренняя универсальность» - уровень развития требуемых компетенций всех сотрудников ДТЭК должны соответствовать корпоративным требованиям.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей нашей компании. В рамках корпоративной модели конкретизируются требования к сотрудникам - выделяются ключевые компетенции :

1. Корпоративные:
   • ориентация на результат;
   • открытость новому;
   • аналитическое и системное мышление;
   • инициативность;
   • ориентация на экономическую целесообразность;
   • сотрудничество.
2. Управленческие:
   • стратегическое видение (только для первого уровня управления);
   • развитие подчиненных;
   • управление исполнением;
   • управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми, человеческими);
   • эффективная коммуникация.
3. Функциональные:
   • ориентация на внутреннего клиента;
   • внутренний консультант;
   • сбор информации и внимательность к деталям;
   • решение проблем;
   • следование стандартам и нормам;
   • управление изменениями;
   • стратегическое видение.

Разработка системы компетенций была только первым шагом на пути перестройки всей системы управления персоналом . Затем необходимо было на базе модели компетенций сформировать все основные HR-процессы: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация. Кроме того, нужно было провести большую разъяснительную работу, обучить менеджеров всех уровней. Сегодня, спустя четыре года, каждый сотрудник ДТЭК знает, что такое компетенции и оценка, а менеджеры активно используют новую терминологию и уверенно выполняют все процедуры, связанные с различными видами оценки.

Ежегодная оценка персонала

Начиная с 2006 года, в компании ДТЭК ежегодно проводится комплексная оценка эффективности работников (Performance Appraisal ), которая включает в себя такие этапы (рис. 4 ):

• оценка компетенций;
• оценка результативности;
• составление плана развития (корпоративного минимума);
• постановка новых целей.

Рис. 4. Цикл ежегодной оценки деятельности

Процедурой оценки эффективности работников предусмотрены следующие этапы:

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отдел оценки составляет расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем отображены 1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие, а также 2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия (всего таких этапов около 40).

2. Уведомление о начале процедуры оценки. С корпоративного портала мы рассылаем работникам сообщения, в которых указываются сроки проведения оценки.

3. Самооценка компетенций. Каждый сотрудник, пользуясь нашими инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:

• определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;
• оценивают достижения целей за отчетный период;
• составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного - заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

• результаты самооценки компетенций;
• примеры проявления оцениваемых компетенций;
• уровень развития компетенций - соответствие установленным требованиям.

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.

Выполнение плана развития сотрудников является КПЭ для руководителей, который учитывается при оценке его результативности. Процент выполнения планов развития в компании высокий.

5. Использование результатов оценки. После согласования с непосредственными подчиненными руководитель обязан в установленные сроки передать заполненные и подписанные оценочные формы в отдел оценки и развития компании. По результатам ежегодной комплексной оценки эффективности работника принимаются решения о:

• премировании;
• пересмотре зарплаты;
• зачислении в кадровый резерв;
• повышении в должности.

Затем данные (оценка уровня развития компетенций и степени достижения поставленных целей) передаются в отдел управления компенсациями и льготами. На основании этого проводится премирование сотрудников и пересмотр окладов - в соответствии с принятой в компании Политикой оплаты труда.

6. Подведение итогов. После обобщения результатов оценки по подразделениям делается сводный анализ по предприятию. Итоги оценки учитываются при планировании фонда оплаты труда (ФОТ) и бюджета на обучение на следующий период (по отдельным подразделениям, предприятиям и по компании в целом). На основании полученных данных также вносятся дальнейшие усовершенствования в процедуры оценки и планы обучения.

Сначала ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел - «Ежегодная оценка деятельности» (рис. 5 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Вкладка «Ежегодная оценка деятельности»

Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках (рис. 6 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 6. Вкладка «Оценка результативности»

Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей. Они посещают информационные сессии, изучают специальный обучающий курс (он доступен на внутреннем портале). Это обязательный этап для всех работников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам.

Оценка потенциала менеджеров

Для оценки потенциала при подборе кандидатов на управленческие позиции мы используем методику «Центр оценки и развития» , ЦОиР (Assessment and Development Center ). Мы взяли на вооружение именно эту методику потому, что она имеет самую высокую прогностическую валидность среди всех существующих методов оценки - до 70%. Прогностическая валидность других способов оценки (рекомендации, интервью, тесты способностей и т. п.) гораздо ниже - 7–30% (максимум). Кроме того, данная методика позволяет оценить не только уровень сформированности ключевых компетенций сотрудника на текущий момент, но и его потенциал, а значит - очень точно определить пути дальнейшего обучения и развития.

Как правило, разработчики предлагают два варианта использования методик Assessment Centre:

• оплата оценки отдельных сотрудников;
• приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании - ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур.

Мы выбрали второй вариант, что позволило компании, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой - тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды нашей организации. В статье «Система управления персоналом ДТЭК» мы уже рассказывали о принципах формирования кадрового резерва. Обязательным условием зачисления в резерв является прохождение ЦОиР. Ассессоры не только готовят и проводят все оценочные процедуры, но и выступают кураторами: опекают резервистов, оказывают им методическую помощь.

Работа по освоению методики ЦОиР проводилась поэтапно:

1. Сначала была разработана корпоративная модель компетенций.
2. Затем с помощью консультантов проведена оценка сотрудников корпоративного центра - всего около 150 человек (10 ассессментов).
3. Только после того, как мы убедились, что эта методика нам подходит, было принято окончательное решение о покупке технологии. С 2007 года решили отказаться от практики привлечения внешних консультантов. Среди представленных на рынке продуктов (все они защищены авторскими правами) мы выбрали методику российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; она достаточно широко используется в крупных компаниях России (металлургических, нефтеперерабатывающих и др.).
4. Далее обучили и сертифицировали 12 корпоративных ассессоров из числа сотрудников нашего департамента, так что теперь оцениваем работников ДТЭК собственными силами. Наши ассессоры в большинстве имеют гуманитарное или психологическое образование, но они хорошо знакомы и с производственными технологиями, понимают возникающие на производстве проблемы.

Сегодня ЦР - неотъемлемая часть системы управления персоналом ДТЭК; его ресурсы позволяют нам оценить всех сотрудников компании. Этим направлением занимается специальный отдел управления кадровым резервом, в котором работают сертифицированные специалисты-ассессоры.

Полный цикл проведения одной процедуры ассессмента - три дня (численность группы не может быть больше 10 человек). Расчетная «пропускная способность» ЦОиР - 40 человек в месяц; но хотя это чрезвычайно трудозатратная процедура, мы видим ее эффективность, поэтому планируем использовать постоянно. Полный цикл оценки всего управленческого персонала - два года, что определяется периодом, необходимым для формирования и развития компетенций (в среднем два с половиной - три года).

Центр оценки и развития

Кто проходит оценку в ЦОиР:

1. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые уже проходили оценку более двух лет назад.
2. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые еще ни разу не оценивались - они отправляются туда «автоматически».
3. Сотрудники, занимающие должности, не связанные с руководством:
   • прежде всего, специалисты, которые по итогам Perfomance Apprasial показали самые высокие производственные результаты;
   • остальные сотрудники проходят отборочное тестирование для определения их умения работать с информацией и анализировать проблемы.

В списки участников ЦОиР включаются те работники, которые по итогам тестирования набрали необходимое количество баллов, но - ниже установленного целевого значения: не имеет смысла инвестировать дополнительные средства в обучение сотрудников, которые признаны для данной позиции overqualified1.

Что происходит во время проведения ЦОиР:

I этап. На протяжении рабочего дня участники выполняют деловые упражнения, принимают участие в бизнес-симуляциях и ролевых играх. За каждым из них в тех или иных упражнениях наблюдают разные ассессоры - это повышает точность и объективность оценки. Свои наблюдения ассессоры заносят в специальные бланки - отмечают проявление поведенческих индикаторов 2, которые описывают наблюдаемую компетенцию.

Это очень интересная работа, поэтому все участники группы активно вовлекаются в процесс; люди отмечают, что день проходит очень быстро.

Работу в группе мы начинаем с представления участников и ассессоров. Затем оцениваемым людям предлагаются различные упражнения - как групповые, так и индивидуальные. С большим интересом - можно сказать, с азартом, участники ЦОиР играют в интеллектуальную викторину (по типу известной телепередачи «О, счастливчик!»). Это индивидуальное упражнение, оно проводится в паре: «эксперт - участник». Задача оцениваемого - в течение пяти минут ответить на максимальное количество вопросов викторины. Вопросы распределены по 10 уровням сложности (по шесть в каждом): сложность увеличивается по мере возрастания уровня. Предлагаемые вопросы не выходят за рамки программы средней школы. Участник выбирает их самостоятельно - в любом порядке, любого уровня сложности. Сначала проводится разминка - человек может выбрать любые три вопроса (время ответа на них не учитывается, но и баллы за разминку не начисляются). Это помогает человеку понять формат игры, «прощупать» сложность различных уровней, выстроить собственную стратегию. Затем начинается игра «по правилам». За каждый правильный ответ на вопрос участник получает от одного до десяти баллов (их количество соответствует уровню сложности вопроса). За каждый неправильный ответ на вопрос участник теряет от одного до десяти баллов (также в соответствии с уровнем сложности вопроса). Таким образом, человек может закончить игру с отрицательным сальдо ответов. В среднем участники «зарабатывают» за викторину 47 баллов. После окончания упражнения оцениваемые сотрудники совместно с ассессорами обсуждают результаты игры. Оценивая выполнение этого упражнения, эксперты обращают внимание не столько на эрудицию, сколько на амбициозность участника, его способность выстраивать стратегию и тактику деятельности, отношение к своим результатам - достижениям и ошибкам, победе и поражению. Полученная информация дает возможность оценить компетенцию «ориентация на результат» . В процессе ЦР используется несколько командных игр. Например, придумать и сделать (с помощью простейших канцелярских принадлежностей) «корпоративный герб» для условного холдинга «Агроинвест» и пр.

II этап. С каждым оцениваемым проводится индивидуальное интервью по компетенциям (занимает около двух часов). На предыдущем этапе ассесоры формулируют гипотезы относительно наличия у каждого из участников ЦОиР тех или иных компетенций. Во время проведения интервью эксперт просит участника привести примеры действий из повседневной жизни и рабочих ситуаций, чтобы подтвердить (или опровергнуть) гипотезы.

Далее предстоит напряженная работа экспертам: они заканчивают обработку своих оценочных листов, а затем на общей сессии по определенной методике сводят воедино оценки по каждому из участников (пример сведенного отчета ЦР по компетенциям ДТЭК см. в приложении ). Итоговые решения принимаются на основе консенсуса - эксперты ведут диалог до полного согласования своих позиций. Поиск консенсуса - длительный процесс, но каких-либо серьезных разногласий («баталий») при этом не возникает: есть единые стандарты, типовая процедуры ведения наблюдения и оценивания. В то же время, поскольку люди все разные и наши эксперты - не исключение, то некоторые оценки расходятся. Команда ассессоров уже накопила достаточный опыт, поэтому разногласия преодолеваются конструктивно. Кроме того, сократились затраты времени: если сначала на подведение итогов по одному участнику уходило от полутора до двух часов, то сейчас 40 минут - час.

III этап. После завершения процедур согласования оценок сотрудник получает обратную связь - это самый важный момент ЦОиР. Общение должно быть очень деликатным, поэтому с каждым участником ассессор встречается индивидуально. Обратная связь дает человеку возможность увидеть себя «со стороны», узнать мнение компетентного специалиста о своих сильных и слабых сторонах, определить перспективные направления развития, получить советы по исправлению допущенных ошибок и конкретные рекомендации для саморазвития.

Заинтересованные в своем развитии и карьерном росте люди прислушиваются к словам эксперта: они записывают его рекомендации, используют выводы ЦР при построении планов индивидуального развития. Для тех сотрудников, кого отбирают в кадровый резерв (группу «Топ-50»), мнения экспертов ложатся в основу планов развития.

За время использования этой методики на протяжении четырех лет мы постоянно совершенствуем ее, адаптируем под потребности нашей компании.

Самая сложная часть методики ЦОиР - упражнения (индивидуальные и групповые):

• их требуется достаточно много (семь-восемь упражнений для проведения одного ассессмента);
• очень высока трудоемкость разработки;
• их постоянно нужно обновлять.

Сейчас у нас уже есть три пакета упражнений с разными сценариями, кроме того, мы планируем приобрести четвертый (для тех сотрудников, которые будут проходить ассессмент осенью 2010 года).

На сегодня оценкой с использованием методики ассессмента уже охвачены 806 человек: сотрудники корпоративного центра и менеджеры производственных предприятий. Некоторые работники уже неоднократно проходили эту процедуру - в 2006 году и в 2008-м. Если человек показал хорошие результаты, а затем подтвердил их в новом цикле оценки, он остается в кадровом резерве, но если результаты ухудшились, из резерва его исключат.

По результатам оценки мы отбираем тех сотрудников, чьи ценности и компетенции востребованы в нашей компании. Это позволяет минимизировать риск ухода людей, в том числе - риск потери инвестиций в их обучение. Для нас это важный вопрос, потому что в Академии ДТЭК резервисты обучаются по дорогостоящим программам.
___________
1 Overqualified (англ .) - «излишне» квалифицированные, то есть обладающий бόльшим объемом знаний, навыков и/или опыта, чем необходимо для выполняемой работы.
2 Поведенческие индикаторы - описание конкретных действий, поведенческих реакций и т. д., свидетельствующих о наличии у испытуемого оцениваемой компетенции.

• Оценка персонала, ассессмент

Ее проводят почти во всех компаниях. Большинство сотрудников ее ненавидят, а руководители считают бесполезной. Хелен Эдвардс рассказывает о последних исследованиях эффективности ежегодной оценки персонала и о том, как многие ведущие компании ищут ей замену.

В 2012 году компания Adobe стала одной из первых крупных компаний, которые отказались от ежегодной оценки эффективности работы. В главе Ditch Performance Appraisals («Забудьте об оценке персонала») из своей новой книги Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations («Новый стиль менеджмента. Неожиданные факты об управлении великими организациями») преподаватель и психолог Дэвид Буркус рассказывает, как одновременно с пересмотром кадровой политики Adobe меняла и свою бизнес-модель. Интернет-технологии позволили распространять установочные пакеты через облако по подпискам, вместо того чтобы продавать их на дисках в обычных магазинах. Буркус сравнивает этот прогрессивный подход к разработке ПО с методами работы с персоналом. «Клиенты Adobe хотели больше взаимодействия в реальном времени - так почему бы не работать так же с сотрудниками?» Он описывает, как Донна Моррис, старший вице-президент по персоналу, полностью переработала процесс аттестации сотрудников, заменив ежегодную оценку более частыми и менее формальными беседами с акцентом на трех пунктах: ожидания, обратная связь, рост и развитие. Другие компании, включая Microsoft, которая до 2013 года была убежденным сторонником принудительного ранжирования, также заменили ежегодную аттестацию более частыми встречами руководителей с сотрудниками для предоставления обратной связи и стимулирования командной работы.

Буркус объясняет нелюбовь к аттестациям с точки зрения психологии. Он выделяет три типа установок, касающихся эффективности работы и способности сотрудника к повышению эффективности.

• Ориентация на обучение: эти сотрудники считают, что эффективность изменчива и может быть повышена.
• Ориентация на демонстрацию способностей: эти люди полагают, что эффективность работы отражает их умения и способности.
• Ориентация на уклонение от оценок: эти люди пытаются избежать ситуаций, в которых их оценивают.

Исследование показало, что даже те, кто верит в свою способность к улучшению, плохо относятся к критике и считают ее деморализующей. И что может быть более разочаровывающим для сотрудников, чем год их работы, выраженный в одной лишь оценке. Встречи, на которой объявляют оценки, часто не располагают к хоть сколько-нибудь продуктивному обсуждению. Не менее важно, как сам сотрудник воспринимает свою оценку. То, что руководителю кажется похвалой (например, «оправдывает ожидания») может разочаровать сотрудника, который надеялся на большее.

В своей статье The Performance Management Revolution («Революция в сфере управления эффективностью») (Harvard Business Review, октябрь 2016 г.) Питер Каппелли и Анна Тавис тоже задаются вопросом, нет ли более эффективных способов управлять качеством работы и поддерживать желаемое поведение, чем аттестация. Они утверждают: «ежегодная аттестация, строящаяся на материальных поощрениях или штрафах за результаты работы на конец года, сконцентрирована на ответственности за прошлое в ущерб улучшению текущих показателей и будущему развитию». По их словам, есть три причины, почему треть компаний в США перешла от ежегодной аттестации к частым неформальным встречам руководителей и сотрудников и почему лишь 12% компаний в США, согласно опросу, проведенному Deloitte в 2015 году, не собираются менять свою систему оценки. Вот эти причины.

• Возвращение к развитию персонала: конкуренция вынуждает компании сконцентрироваться на возможностях обучения, которые помогают им привлекать и удерживать сотрудников. Это особенно касается фирм, оказывающих консультационные и другие профессиональные услуги, где своевременная обратная связь лучше способствует обучению и развитию персонала.
• Потребность в гибкости: практика постановки целей на год вперед теряет свою актуальность во времена стремительных изменений. Проекты носят краткосрочный характер и могут меняться. Даже General Electric уже заменила принудительное ранжирование «точками взаимодействия» , в которых руководители и персонал раз за разом рассматривают два основополагающих вопроса: «Какие из моих действий нужно продолжать?» «Какие из моих действий нужно изменить?»
• Важность командной работы: акцент на взаимодействии (а не индивидуальной ответственности) способствует командной работе. В таком климате легче заниматься инновациями. Это важно и для ретейлеров вроде Gap с их тщательно организованной системой клиентского обслуживания, требующей слаженной работы операционных и служебных подразделений.

И хотя системы, привязанные к естественным рабочим циклам, часто приносят больше пользы и руководителям, и сотрудникам, они не являются панацеей от всех проблем, связанных с эффективностью работы, - предупреждают Каппели и Тавис. Отделы персонала могут сопротивляться смене формата, ведь многие устоявшиеся HR-методы зависят от оценок сотрудников. Сюда относятся вечные проблемы поощрения результатов, выявления недостаточно эффективных работников и избегания юридических проблем. Однако Каппелли и Тавис считают: «столько компаний не стали бы отказываться от формата аттестации сотрудников, не будь в нем серьезных проблем».

В другом исследовании Каппелли рассматривает, насколько результаты аттестации сотрудников помогают определить качество их будущей работы. В интервью о своих находках, опубликованном в журнале Knowledge@Wharton под названием An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals («Несовершенный показатель: недостатки оценки эффективности работы»), он подвергает сомнению корреляцию между прошлыми и будущими показателями работы: «Допустим, нам известны все оценки, которые получили сотрудники вашей компании по работе за год. Насколько точно мы сможем предсказать или объяснить результаты за будущий год? Если эффективные сотрудники эффективны всегда, и наоборот, мы сможем объяснить 100% ваших результатов, потому что результаты за следующий год будут идентичны результатам за этот». На деле только 27% таких предсказаний оказываются верными. Капелли утверждает, что, учитывая субъективность оценки, меняющиеся обстоятельства и новые вызовы, прогностические возможности аттестации гораздо скромнее, чем хотелось бы верить руководителям и кадровикам. Компании, придерживающиеся принудительного ранжирования, зачастую увольняют 10% сотрудников, оказавшихся менее эффективными, исключительно по данным за год. Однако по результатам такой оценки невозможно предсказать, как эти люди работали бы в следующем году и оказались ли бы они снова внизу списка.

Дальнейшие рассуждения на тему взаимосвязи оценки работы и вклада сотрудника предлагают Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм в своей статьей для McKinsey Quarterly под названием Ahead of the Curve: the Future of Performance Management («На шаг впереди: перспективы развития методов управления эффективностью»). Как в спортивных командах всегда бывает несколько выдающихся игроков, так и в любой компании есть группа сотрудников, которые вносят в дело больший вклад, чем другие. Этих людей нужно отмечать и поощрять. Но это не означает, что нужно непременно ранжировать весь персонал: «сейчас многие компании считают бесполезным разбираться в мельчайших нюансах работы большинства сотрудников, которые работают хорошо, но не относятся к немногочисленным „звездам“. Определять самых эффективных и неэффективных сотрудников нужно, но ежегодные ритуалы оценки на основе колоколообразной кривой не будут способствовать развитию персонала в целом. Отказавшись от этой бюрократии и сопутствующего ей поведения, компании смогут сосредоточиться на том, как добиться лучших результатов от большего числа сотрудников». Авторы утверждают, что индивидуальные беседы с сотрудником о его будущем, его развитии и способности к совершенствованию - это более рациональное использование времени компании.

Продолжая тему важности частой и своевременной обратной связи, мы хотим напомнить о возможности сбора данных в реальном времени. Собирая данные с помощью специальных приложений, компания может получить более точные, объективные и значимые сведения. Так, в General Electric используют инструмент отслеживания PD@GE, который помогает сотрудникам и руководителям отслеживать выполнение требований к работе в течение всего года, предоставляя быструю обратную связь.

Ditch Performance Appraisals
Глава из книги: Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations
Дэвид Буркус
Macmillan, 2016 г.

The Performance Management Revolution
Питер Каппелли и Анна Тавис
Harvard Business Review, октябрь 2016 г.

An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals
Питер Каппелли и Мартин Коньон
Knowledge at Wharton, май 2016 г.

Ahead of the Curve: the Future of Performance Management
Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм
McKinsey Quarterly, май 2016 г.